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    【干貨分享】HR自由主題知識分享

    2024-01-05 打卡案例 34 收藏 展開

    又到了本周最后一個工作日,是時候放松一下打卡學習了。今天是HR自由主題分享時間,眾多大咖老師將在此分享他們的知識、技能和心得體會。期待各位同學參與討論,發表觀點~

    又到了本周最后一個工作日,是時候放松一下打卡學習了。今天是HR自由主題分享時間,眾多大咖老師將在此分享他們的知識、技能和心得體會。期待各位同學參與討論,發表觀點~

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    HR,別做職場中的“孤膽英雄”

    莊震環
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    最近有一個在企業中做HR負責人的朋友向我吐槽,說年底企業做滿意度調研,結果他們人力資源部成了公司最不受歡迎的部門,他認為是因為今年做了定崗定編和薪酬績效改革導致的,因為這些在員工看來都是給他們上鐐銬的行為。朋友的遭遇讓我不禁回憶起這些年我在做咨詢的過程中,有些企業老板跟我反饋說自己企業的HR經常是一個孤獨的狂歡者。我作為HR出身,聽到這話很難過。但不得不承認的確企業中有不少自娛自樂的HR存在,招的人才,做的培訓等其實都并不是公司想要的。曾看過一篇報道提到:約90%的職業經理人最初的崗位為技術崗位或市場營銷工作和從事財務工作6.3%的比例以及從事公司行政管理3.7%的比例。HR的成才率為什么這么低?我之前在企業里做CHO的時候,招聘面試人事專員崗,對于自己的下屬崗位,我必問的一個問題就是:你為什么選擇人事崗位?有不少面試者真誠的說到:這個崗位比較輕松沒壓力。面對這樣的回...

           最近有一個在企業中做HR負責人的朋友向我吐槽,說年底企業做滿意度調研,結果他們人力資源部成了公司最不受歡迎的部門,他認為是因為今年做了定崗定編和薪酬績效改革導致的,因為這些在員工看來都是給他們上鐐銬的行為。

    朋友的遭遇讓我不禁回憶起這些年我在做咨詢的過程中,有些企業老板跟我反饋說自己企業的HR經常是一個孤獨的狂歡者。我作為HR出身,聽到這話很難過。但不得不承認的確企業中有不少自娛自樂的HR存在,招的人才,做的培訓等其實都并不是公司想要的。

    曾看過一篇報道提到:約90%的職業經理人最初的崗位為技術崗位或市場營銷工作和從事財務工作6.3%的比例以及從事公司行政管理3.7%的比例。”HR的成“才”率為什么這么低?

    我之前在企業里做CHO的時候,招聘面試人事專員崗,對于自己的下屬崗位,我必問的一個問題就是:你為什么選擇人事崗位?

    有不少面試者真誠的說到:這個崗位比較輕松沒壓力。

    面對這樣的回答我哭笑不得。如果從事這個崗位的人都認識不到這個崗位的價值,那么如何能夠期望他在工作中干出有價值的事情呢?

    不可否認,每個行當里,都有著孤獨人。但沒有一個行當,像人力資源這樣,從上至下、從里到外都是孤獨的。HR這個職業看似有頭有臉,但所有赤裸裸的現實只會讓你陷入到一個個孤獨當中去。

    日常工作,HR大多默默地付出,寵辱不驚,外面的喧囂好像和他們沒有太多的關系,過著簡單的日子,完成一個難題之后再去完成下一個難題。

    有人說:一個人成熟的標志是,再也不在意別人的眼光。的確,不過我認為,HR們成熟的標志從學會享受孤獨開始。

    在很多職場人的眼里,HR是個掌握“生殺大權”的職業。他們可以決定成千上萬名的應聘者哪個能最終獲得Offer;也可以決定是讓你升職加薪,還是卷鋪蓋走人……所以,他們總是被賦予“職業殺手”、“不近人情”、“魔鬼”等等一些沒有溫度的標簽。

    事實上,HR就像是一個大家庭的管理者,看似“大權在握”,卻也需要平衡面對各種問題。除卻考勤,社保,公積金等繁瑣的日常程序,HR面對的更多是難以捉摸的人情世故:

    不愁吃穿,經常“一怒之下”就辭職的新生代員工,要如何管理?

    人到中年,想要萬事求穩,不肯冒險的中層干部,如何才能激發他們的斗志?

    一邊是越來越少的活動經費,一邊是越來越高的員工要求,怎樣才能在兩者之中求得平衡?

    種種難以靠數據來評估的軟性問題,是每一個HR需要面對的日常。“HR如何處理?

    一、“ 招聘就是刷簡歷,一句話決定面試候選人去留。”

    “招人”和“招到人”之間遠到滄海桑田。在為公司招聘優秀人才的過程中,HR面臨著諸多挑戰,工作量遠不止簡單地翻閱簡歷。從分析業務部門的用人需求到制定預算、規劃招聘方案、實施招聘行動,再到后續的人員評估和業務回訪,這一系列操作耗費了大量的時間和精力。

    而在招聘過程中,約面試和正式面試之間可能還會經歷一次次電話邀約、抱歉和爽約,甚至失聯。當真正進行面試時,HR還需要考慮候選人的能力是否符合團隊要求,能否發揮出自己的潛力,以及薪資要求是否在預算范圍內。

    因此,HR的工作遠不僅僅是簡單地翻閱簡歷,而是需要進行深入的分析和配置工作。他們需要將招聘到的人才與合適的崗位進行匹配,確保人才能夠被有效地配置到合理的組織架構中。因此,將HR稱為“人才搬運工”、“媒婆”或“人販子”等,都低估了他們最重要的技能,即分析和配置能力。

     

    因崗定人,獲得人才。HR不是看誰的簡歷順眼就招誰,而是在為企業落實人力資源規劃方案打根基。

    招聘其實不僅僅是HR的事,當你把這個意識傳遞影響給你的業務伙伴時,這件事情才有可能獲得雙贏。

    公司招聘難留人難,往往是因為企業不愿意在人才發展方面投入太多成本,CEO關心業務、成本、營業額、利潤,HR應該先站在老板角度想事情,然后去溝通、影響老板的決策。

    雷軍在創建小米的時候,最初階段80%的時間都花在組建核心團隊上,全國飛好多次就為見一個人。這說明什么? 真正的人才不是“成本”。一個人才進入公司的時候,他給公司帶來的收益一定超過他的收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投資”。

    二、“ 這次評估想想辦法,讓HR不要來找我麻煩。”

    很多員工對HR持有一種“麻煩”的觀點,認為他們過于關注考勤、績效,并且頻繁組織各種評估,如360度評估和KPI考核??雌饋?,HR似乎總是找麻煩的事情不斷。

    實際上,績效評估是企業管理員工、平衡發展速度的重要方式。如果沒有績效評估,HR的工作價值將大大削弱,因為他們的責任不僅僅是提供舒適滿意、快樂的工作環境,更重要的是幫助員工具備競爭力。這需要合理的考核標準以及與考核結果相對應的薪資福利和獎懲措施??梢灶惐然ヂ摼W常見的“積分兌換”方式,員工通過努力工作獲取積分,再用積分兌換更好的福利,這激發了員工對挑戰和問題解決的欲望,實現了個人與企業的共同發展。

    只有通過衡量貢獻,才能準確評估價值。HR的角色就是帶動員工將貢獻轉化為可衡量的結果??冃гu估不僅能夠客觀評價員工的工作表現,還可以激勵員工不斷挑戰自我,解決問題,為個人與企業的共同發展做出貢獻

    還有一個關鍵是, 員工不是我們完成業務目標的工具,如果他這樣感覺很快就會走。所以不但要拿到業務結果,還要幫助他們團隊成長,這也是HR促使發生的事情,這樣團隊整個組織能力才會上升。目標相當于團隊前面的靶,員工就像在拉弓,但拉不開,能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶,結果拿的到,人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程,通常由HR來主導。

    三、“HR嘴里的福利待遇都是噱頭!”

    近年來,員工對公司福利的需求不斷升級,而HR需要積極跟進這些變化,并為員工提供具有實際意義的福利制度。豐富、合理且靈活的福利制度不僅可以提高員工的忠誠度,還可以促進公司的長期發展。

    HR需要花費時間和精力去篩選并使用員工最需要、感知度最高的福利,而不是僅僅按照傳統的年節禮品發放方式。通過數據收集與分析,HR可以找到成本最合理、可操作性最高的福利發放手段,為員工提供更好的福利待遇。

    在這個過程中,HR不應該將福利待遇作為吸引人才的唯一噱頭,而是應該將其視為員工的重要需求,并為其提供有實際意義的福利制度。這樣的做法不僅可以提高員工的滿意度,也能夠為公司的長期發展服務。畢竟,HR工作重心是提高價值,而不是降低成本。

    四、“培訓就是在耽誤時間,沒有明顯的效果。”

    一般團隊主要有兩種發展能力的方法:一是缺什么補什么,花錢引進具備能力的人進入公司;二是建立人才培養計劃,進行內部培養。這兩種方法都要有,即便在創業早期,如果缺員工就靠引進,內部員工就沒有機會成長了。

    HR要根據業務目標來制定人才發展計劃,評估員工學習和培養的需求。成人學習有經典的721法則,70%是來自實際工作,20%靠自學,外部培訓最多能影響工作業績的10%。所以要讓一個人成長,真正要影響的是他周圍的環境。

    HR所有體系都是一環扣一環的, 需求-規劃-設計-實施-反饋-調整,HR要走到公司現階段發展局面的前面去。

     培訓項目的設計,需要以終為始,了解公司通過這個培訓需要達到什么效果。而培訓是否成功,核心關鍵是需求分析:一是業務戰略需求,二是崗位能力需求。 做培訓最重要就是需求分析,要跟業務對焦,分析對了很快能力就可以建起來。

     

     

    有人說,被誤解仿佛是HR的宿命:“根本不懂業務,就是一個傳話筒。”“只知道維護公司利益,剝削員工的權益。”“HR天天就靠著壓榨員工來拔高他們的KPI!”“招個人還要天天花錢,還不是得靠著銷售業績來養!”有人說,HR可能是所有職業里最“虐”的那個:

    經常沖在前線,但在公司很不起眼;權責聽起來無限大,姿態可能低到塵埃;本是員工中的一員,卻活得像“兩棲物種”,天天在領導和隊友中間斡旋;拿著幾千的工資,和獲選人談著幾萬的薪水,勸著年薪百萬的人留下……

    但即便如此,依然有很多人做了HR,選擇在崗位上發光發熱。在此我想給這些有信念堅持做HR的孤勇者鼓掌,同時希望你們能在企業做一個貼身的HRBP公司發展到一定時期對HR的要求很高,HR的工作開展要立足于業務,與業務部門保持極其密切的溝通,做一個貼身的BusinessPartner。 只有貼身,HR才能在老板的想法還沒有從嘴里說出來的時候,提前感知到。

    其實現在很多公司都在不停變化,某個業務今天踩油門,明天踩剎車。老板和HR的溝通常常像玩老鷹抓小雞,如果只是逐級接受指令的話,HR就會像最后一只小雞一樣,前面動一下,自己就在后面被甩的非常遠。 只有跑到前面去做那只母雞,HR才能保護到公司的同事,讓業務的決策不要傷害組織,讓業務的決策助力組織發展。HR要走到隊伍前面去看一看,確認老板的思路自己是否理解,組織架構是否合理,崗位設置是否有效,相關人員是否匹配,員工發展是否穩健。

     

     

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    讓MBO老樹發新芽

    劉不是
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    咱做人力資源管理的,哪一個不曉得MBO(ManagementbyObjective)呢?最早提出這個概念是彼得德魯克,彼時老彼的理論還是建立在科學管理之上,那個時候沒有小日子的精益生產,也沒有馬爸爸的六脈神劍和三支柱。MBO,就是目標管理法,屬于結果導向的績效考評方法,你干好干壞,是爐子是馬拉出來溜溜不就得了,不要套路和PUA,只拿業績說話,考核組織和員工個人,簡單明了,很受歡迎。1.MBO對于個人而言,預示成功能把目標堅持25的年,且獲得成功的人只有3%曾經漂亮國哈佛大學對1000名應屆畢業生進行了長達25年的跟蹤:只有3%長遠目標,且堅定者獲得了成功,走到了社會的頂流;10%短期清晰目標者,是社會的堅定中層;大部分人,咱是文科生數學不好,你幫咱計算一下,生活在社會底層,他們不是失敗者,只是成為抱怨者而已。關于漂亮國和哈佛大學,咱們說的有點遠,那就說一點進的。各位看官,如果你是年長一點的,過了3...

    咱做人力資源管理的,哪一個不曉得MBO(ManagementbyObjective)呢?最早提出這個概念是彼得德魯克,彼時老彼的理論還是建立在科學管理之上,那個時候沒有小日子的精益生產,也沒有馬爸爸的六脈神劍和三支柱。

    MBO,就是目標管理法,屬于結果導向的績效考評方法,你干好干壞,是爐子是馬拉出來溜溜不就得了,不要套路和PUA,只拿業績說話,考核組織和員工個人,簡單明了,很受歡迎。

    1.MBO對于個人而言,預示成功

    能把目標堅持25的年,且獲得成功的人只有3%

    曾經漂亮國哈佛大學對1000名應屆畢業生進行了長達25年的跟蹤:

    • 只有3%長遠目標,且堅定者獲得了成功,走到了社會的頂流;
    • 10%短期清晰目標者,是社會的堅定中層;
    • 大部分人,咱是文科生數學不好,你幫咱計算一下,生活在社會底層,他們不是失敗者,只是成為抱怨者而已。

    關于漂亮國和哈佛大學,咱們說的有點遠,那就說一點進的。各位看官,如果你是年長一點的,過了35歲,到了被稱為職場“廢材”的階段,你可以回頭看看過去你身邊那些成功者。如果還是20郎當歲,建議你好好定個目標,別做“耗材”。

    2.MBO對于企業經營而言,是成功企業的保障

    MBO是基礎性的管理,無論是那種績效考核都要以MBO為考核基礎,這種低級的管理工具是大家很難逾越的。無論是傳統的KPI、CPI、BSC、RAG、EVA,還是比較新穎的KSF、OKR。

     

    咱專門給各位看管畫了一個MBO管理屋:

    • 公司級MBO是總目標,就像房子的屋頂;
    • 支撐這間房子的兩根大柱子,一根是組織MBO向下分解進行扎根的過程,一根是員工個人MBO達成向上支撐的過程;
    • 構成MBO管理屋的是叫做“過程管理”和“績效考核”的支撐梁;
    • “過程管理”由計劃預警、流程督導、反饋糾正三級小火箭組成;
    • “績效考核”則由考核工具的恰當使用、績效評比方法有效推進和考核范圍確定之后的結果兌現組成。

    當然了,房子只是模型,咱們可以根據實際情況進行添磚加瓦,但是專利和知識產權可是劉不是的,你們要用的時候,記著咱就行。作為一種基礎性考核方法,MBO還是會煥發新生的。

    3.十八般武藝各有優劣,MBO也是如此

    十八般武藝皆有優劣,MBO這種目標考核法也是如此,過去MBO常常用來考核難以量化的工作成果和行為,比如招聘的達成率、人員離職率、合同簽約率、市場覆蓋率等等,在沒有大數據支撐的年代,MBO反為大家提供了討價還價的各種余地。

     

    正是因為MBO的可調用性非常好,準入門檻也不高,被眾多老板和HR們使用,就像在皮卡車上裝個迫擊炮就能當坦克和裝甲車使用一樣,MBO廣泛被運用于人力資源管理過程中。在這里MBO具有幾個得天獨厚的優點:(1)拿來即用;(2)便于度量和分解;(3)可公開,不用藏著掖著。

    當然了,MBO的缺點也是顯而易見滴,目標制定缺乏公開公正,為了結果,忽略過程。但是,咱在MBO缺陷的基礎上,豐富和完善了這個理論,包括使用過程管理、優化績效工具和考評方法,能夠起到老樹發新芽的作用。

    綜上

    馬上就要2024年了,2023年又翻過了一頁,新年的MBO你們設置了嗎?其實,不管是個人,還是組織,都要簡單重啟一下自己的MBO,在過去一年得了什么,失去了總結一下,賺了多少錢,業務水平提高了多少?

     

    放眼2024年了,咱知道大家都過得挺艱難,暫時放下抱怨,不妨使用劉不是的“MBO管理屋”,先躲進去休息、休息一下,總結一下過去,思考一下人生,等龍年到了,咱們再生龍活虎、虎躍龍騰。

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    越困難,越不能虧待人才

    秉駿哥李志勇
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    越困難,越不能虧待人才在瀏覽三茅時,看到如下圖所示的一篇消息:這則消息,我比較關注的關鍵詞有:半導體產業、7年來首次為新員工加薪、為獲人才讓薪資與外國同業齊平、營收下降39.7%/利潤下跌58.7%。由此,不竟浮想如下:1,強烈對比同樣的國際形勢,同樣的行業,同樣的經營業績下滑,人家不但要招人,而且要招更多的人,不但不降薪,而且要大幅度加薪;而國內不少同行,企業困難了,首先想到的就是自保,拿員工職業生涯和待遇動刀,少招人或不招人甚至裁人,還用各種形式減少薪資福利。兩相對比,一個在天一個在地,是不是難以理解,我認為,是格局和對未來的把控不同:后者是短期利益更看重,這也沒什么不妥,畢竟今天都過不好,何來明天的未來,只有較好擁有了今天,才有可能的明天;前者則是布局在先/謀事在先,即使自己少賺點,也要留住人才,也要吸引優秀人才,人才畢竟需要培養,是需要時間的,現在早...

    越困難,越不能虧待人才

    在瀏覽三茅時,看到如下圖所示的一篇消息:

    這則消息,我比較關注的關鍵詞有:半導體產業、7年來首次為新員工加薪、為獲人才讓薪資與外國同業齊平、營收下降39.7%/利潤下跌58.7%。由此,不竟浮想如下:

    1,強烈對比

    同樣的國際形勢,同樣的行業,同樣的經營業績下滑,人家不但要招人,而且要招更多的人,不但不降薪,而且要大幅度加薪;而國內不少同行,企業困難了,首先想到的就是自保,拿員工職業生涯和待遇動刀,少招人或不招人甚至裁人,還用各種形式減少薪資福利。

    兩相對比,一個在天一個在地,是不是難以理解,我認為,是格局和對未來的把控不同:后者是短期利益更看重,這也沒什么不妥,畢竟今天都過不好,何來明天的未來,只有較好擁有了今天,才有可能的明天;前者則是布局在先/謀事在先,即使自己少賺點,也要留住人才,也要吸引優秀人才,人才畢竟需要培養,是需要時間的,現在早些著手,未來某個年頭才可能出現爆發式增長,才能具有可能的競爭力,即使預期有點縮水,也不至于差到哪里去。

    這樣的思考,有如上華為那幾年集中資源吸引人才一個道理,蟄伏N年后,華為終于爆發,今天我們驚嘆于華為的種種奇跡,甚至在美人的重重打壓下也能堅強挺過來,而且還過得非常好,其中,華為的人才優勢與技術沉淀發揮了非常大的作用。

    這樣的先例,大家都明白,為何多數企業不這樣去仿效呢,恐怕還是格局和眼光的問題,多數人包括老板在內,短視和短期行為是難以愈越的,這就導致了多數企業N年后就不復存在或者默默無聞了。

    2,大膽設想

    半導體行業,雖然老美搞這搞那,但世界范圍來看,發展是極不平衡的,就行業發展前景來看,也有許多領域或技術需要攻克,其各種產品的運用前途極其廣泛,一定會有非常不錯的發展。

    正是因為這些的大膽預測,東京電子才放手吸引新人,人家已經走出了這一步,國內的同行呢,真不能落后啊,不然,國產半導體整體水平的提升就需要更長的日子了。

    同樣,其他行業,也需要具有這樣的設想與膽識,沒有沒落的行業,只有沒落的企業,只要保持永恒的創新,不斷從產品和技術上去突破,挖掘和發現消費者的潛在需求,引導行業向深層次發展,任何行業或領域,其前途都是不可限量的。

    為此,企業需要人才,特別是核心的技術/開發人才,一定要大膽吸引,委以重任,不斷探索,企業提供必要的物質條件,給予充分的各項激勵措施,假以時日,驚天一雷,是遲早的事兒。

    3,踩準時機

    東京電子早不加薪晚上加薪,七年來首次加薪,為何選在這個時候,而不是去年或者更晚一些,原因還是值得考究的。

    半導體行業,目前發展受限比較多,特別是老美人為制造的限制,導致行業內眾多企業業績下滑,這種情況已經有一些年頭了,再這樣拖下去,許多同行都會被拖死的,包括東京電子在內,此時如果不挺而走險,拿出足夠的膽量與勇氣,恐怕也拖不了多少年。

    與其慢慢耗下去,看不到希望與盡頭,不如搏不搏,即使這些年少分一些利潤,將好鋼用在“真正的人才吸引與留任”上,是非常值得的,有了人才,還怕沒有未來嗎?

    大家都在穩住或降薪的情況下,東京電子反道而行,逆勢大幅漲薪,其吸引力不必多說,其廣告效應和社會形象更是大賺一筆,行業內的一眾精英們,極可能考慮投至麾下,即使后面有仿效者,其效應也一定不如東京電子明顯。

    所以,什么時候做什么事情,會收到哪樣的效果,是非常講究的,既要主動創造機會,也要學會把握時代與行業脈搏,既要精心準備,也要時世機緣巧合,更需要敏銳的分析/洞察力和膽識。

    4,越困難越善待他人

    困難時期,不忘善待員工和人才,這樣的企業與格局,必定能夠吸引大批優秀人才,必定能夠招來大批精誠合作的上下游客戶與業務合作伙伴,必定能夠贏得主管部門的大力支持,必定能夠獲得多數員工的團結奮斗,何愁未來沒有遠大前途。

    其實,我們個人的發展甚至家庭發展也是這樣,越困難,越要舍得,特別是對直接相關的人員/客戶等,一定要大力投入,贏得他們的心,保持時刻與自己的精誠合作,有了這樣資源與合作,獲得成功或者再起來,只是時間的問題。

    眼下不少企業/行業或家庭的發展,都處在相對困難或徘徊的階段,不妨從東京電子的大膽做法中,獲得某些啟發,興許對未來的發展會打一個全新的局面。

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    職場讀書9.4讀書會對成員的吸引力與粘性

    阿東1976劉世東
    16235人已關注 關注
    職場讀書9.4企業讀書會對成員的吸引力與粘性讓員工成為讀書會擁泵式會員會員的成長模式致歉:讀書會系列的思考與分享,源于一位HR對我進行的讀書會的咨詢。但過去早率的組織,實則對我的成長意義不大。因此,想要重拾讀書會的成長。才有了讀書會系列的開啟。但分享卻不夠嚴謹。這里說聲對不起。還望各位讀者可以耐心并堅持閱讀。相信一定會有用一條線可以串起來的。前情回顧:上個周五,我們分享了職場讀書9.3《企業讀書會建立的基礎構建》。在該文中,我們說到了要建立讀書會一定找到有用的人,找到成就的地方,才能找到成立的基礎。而其中最重要的就是一個會長,一批骨干。然后依靠這些鐵桿來設立組織,形成章程。然后才會有讀書上的專業指導,討論分享的組織,才能真正的做到集思廣益,共同策劃形成一個有組織的行為。上述這些都是從組織與鐵桿骨干的角度去設想組織的建立與基礎運行。但我們還必須要知道普通的讀...

    職場讀書9.4——企業讀書會對成員的吸引力與粘性

    ——讓員工成為讀書會擁泵式會員——會員的成長模式

     

    致歉:

    讀書會系列的思考與分享,源于一位HR對我進行的讀書會的咨詢。但過去早率的組織,實則對我的成長意義不大。

    因此,想要重拾讀書會的成長。才有了讀書會系列的開啟。但分享卻不夠嚴謹。這里說聲對不起。還望各位讀者可以耐心并堅持閱讀。

    相信一定會有用一條線可以串起來的。

     

    前情回顧:

    上個周五,我們分享了職場讀書9.3《企業讀書會建立的基礎構建》。在該文中,我們說到了要建立讀書會一定找到有用的人,找到成就的地方,才能找到成立的基礎。

    而其中最重要的就是一個會長,一批骨干。

    然后依靠這些鐵桿來設立組織,形成章程。然后才會有讀書上的專業指導,討論分享的組織,才能真正的做到集思廣益,共同策劃形成一個有組織的行為。

    上述這些都是從組織與鐵桿骨干的角度去設想組織的建立與基礎運行。

     

    但我們還必須要知道普通的讀書會員或者非會員員工,如何才能讓他們上船,一起共渡讀書呢?

     

    本文內容:

    一個企業讀書會的成立與運行,必然是需要有組織的活動。

    而在上一篇文章中我們說到了形成企業讀書會的主要前提是要有一些構成基礎。這基礎是針對于讀書會的組織建立與參與骨干來說的。

    但讀書會自然不能只是這幾個組織者唱的獨角戲,而要的是帶領一群人的共同讀書,共同前進。

     

    因此,如何形成讀書會的宗旨與吸引力,如何形成讀書會對群眾員式的粘性與吸附性,才能形成讀書會的一個長久的群眾基礎?

    這是建立運行讀書會必須從會員角度去思考的一個重要方面。

     

    在前段時間分享中我們在職場讀書9.2《企業讀書會的建立需要思考》一文中簡單的說到了讀書的收益性??梢宰屛覀兂砷L,甚至可以開展一些收費的業務。

    但這顯然是不夠的。

    要想讓我們的會員能長期擁在讀書的組織身邊,我們必須要繼續提煉讀書會的粘性。

     

    因此,說明白,讀書會有哪可以讓普通會員能通過參與讀書會活動,獲得不一樣的成長的業務方式很重要。

     

    那么,告訴他們讀書有用論,就很重要了。

     

    1、讀書會的宗旨一定要有。——崇尚讀以致用的活讀書。

    無論是我們選擇閱讀的書,還是我們要分享的拆書,都一定要是能對當下的讀書會成員有著精進的作用。

    這個作用,可以是不關己事強說愁的放松思維的社會學科知識。也可以是針對當前工作中某個崗位或者某個人的困惑的有效解答。還可以是針對未來發展的趨勢的某些分析與預評估。

    當然,所有的分享,我們一定要明確的告訴所有人:這樣的知識來源是來自于哪本書,或者這份靈感來自于哪一本書場討論的思維碰撞。

    這樣才能告訴他們,讀書,真的有用。

     

    2、讀書會的作用一定要有。——促使個人成長的讀書模式。

    參與讀書會是一種重要的學習和自我成長方式。對讀書會的會員來說,參與這種社團的動機,源于他們對通過讀書獲得成長的渴望。而讀書長成的模式核心在于分享、相互討論和反思。這是每個會員通過閱讀獲取知識后得到實質性成長的途徑。

    ◆獨立閱讀模式:這是最基礎的成長模式,會員需要獨立完成閱讀任務,并通過讀書會提供的交流平臺分享自己的理解和感受。這種模式可以幫助會員培養獨立思考和表達能力。

    ◆團隊研討模式:這種模式下,會員們組成小組,共同探討一個主題或一系列相關書籍。這種方式有助于培養團隊協作和溝通的能力,同時也能增強對書籍的理解。

    ◆導師指導模式:對于有一定經驗的會員,可以擔任導師的角色,指導新會員閱讀和討論。這種方式有助于培養領導力和指導能力,同時也能幫助新會員更快地融入讀書會。

     

    3、讀書會的實踐活動要搞。——提升會員參與讀書的興趣。

    ◆主題研討活動:根據不同的主題選擇相應的書籍進行研討,如心理學、歷史、文學等主題,這樣可以增加閱讀的深度和廣度。

    ◆深度閱讀活動:組織會員閱讀某一類特定類型的書籍,如名人傳記、成功學書籍等,鼓勵會員對書籍中的關鍵觀點進行深入討論。

    ◆線上研討活動:利用在線平臺進行線上研討,方便更多的會員參與進來??梢栽谄脚_上發布討論題目,引導會員進行討論和分享。

    ◆實踐應用活動:鼓勵會員將所學的知識應用到實際生活中,如組織讀書心得分享會、讀書筆記分享會、讀書所獲實踐等。讓會員有機會將所學知識展示出來。

    ◆跨領域交流活動:鼓勵會員參加其他領域的讀書會或活動,拓寬視野,增加知識面。在這些活動中,我們作為組織者、骨干需要更多的了解其他的讀書會的擅長點,推薦給我們的會員,以此彌補我們的讀書短板。

     

    想來,通過上述的組織與落地,應該會對眾多會員有著一定的成長意義。

    (未完待續,下期不出意外,將是讀書會的籌建預案)

     

    小結:

    讀書會的成長是大家的事,而不只是組織者與管理者的成長。因此,要設計出對普通會員的成長模式,才能使讀書會具有長期的粘性與吸附力量。

    才有可能實現讀書會的長效運行。

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    新公司法對勞動用工有哪些影響?(1)

    汪正樓律師
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    勞動用工問題不應該由勞動法解決嗎?與公司法有什么關系呢?當然有關系了。勞動關系的主體為用人單位和勞動者,公司作為數量最多的用人單位,公司法的修訂對用人單位權利義務的調整會產生重大影響,且本次條文的修訂在立法宗旨中增加了保護職工的合法權益,這與勞動法的立法宗旨一致。公司法及司法解釋本就是處理勞動爭議的重要依據之一,新修訂的公司法對勞動用工管理必然會產生重大影響。汪律師根據新修訂的公司法條文,結合勞動法律法規及司法實踐,對與勞動用工相關的內容作簡單地分析解讀。第一條 為了規范公司的組織和行為,保護公司、股東、職工和債權人的合法權益,完善中國特色現代企業制度,弘揚企業家精神,維護社會經濟秩序,促進SHZY市場經濟的發展,根據憲法,制定本法。關聯:該條為公司法的立法宗旨,保護職工合法權益是新增加的內容,而勞動法及勞動合同法的立法宗旨也是為了保護勞動者的合法權益。...

    勞動用工問題不應該由勞動法解決嗎?與公司法有什么關系呢?

    當然有關系了。勞動關系的主體為用人單位和勞動者,公司作為數量最多的用人單位,公司法的修訂對用人單位權利義務的調整會產生重大影響,且本次條文的修訂在立法宗旨中增加了保護職工的合法權益,這與勞動法的立法宗旨一致。公司法及司法解釋本就是處理勞動爭議的重要依據之一,新修訂的公司法對勞動用工管理必然會產生重大影響。

    汪律師根據新修訂的公司法條文,結合勞動法律法規及司法實踐,對與勞動用工相關的內容作簡單地分析解讀。

    第一條 為了規范公司的組織和行為,保護公司、股東、職工和債權人的合法權益,完善中國特色現代企業制度,弘揚企業家精神,維護社會經濟秩序,促進SHZY市場經濟的發展,根據憲法,制定本法。

    關聯:

    該條為公司法的立法宗旨,保護職工合法權益是新增加的內容,而勞動法及勞動合同法的立法宗旨也是為了保護勞動者的合法權益。

    第三條 公司是企業法人,有獨立的法人財產,享有法人財產權。公司以其全部財產對公司的債務承擔責任。

    公司的合法權益受法律保護,不受侵犯。

    關聯:

    勞動關系調整的是用人單位與勞動者之間的權利義務關系,其主體為用人單位和勞動者,公司是數量最多的用人單位。雖然勞動法的立法宗旨是保護勞動者的合法權益,但在實務中用人單位的合法權益也受到保護。比如,用人單位有一定的用工自主權,有根據本單位的生產經營特點和經濟效益,依法自主確定本單位的工資分配方式和工資水平的權利等。

    第八條 公司以其主要辦事機構所在地為住所。

    關聯:

    勞動爭議由勞動合同履行地或者用人單位所在地的勞動爭議仲裁委員會管轄,進入審判程序后,同樣由勞動合同履行地或者用人單位所在地的基層法院管轄。該條為確定用人單位所在地提供了標準。

    第九條 公司的經營范圍由公司章程規定。公司可以修改公司章程,變更經營范圍。

    公司的經營范圍中屬于法律、行政法規規定須經批準的項目,應當依法經過批準。

    關聯:

    在競業限制爭議中,涉及到兩個用人單位競爭關系的認定,公司的經營范圍可以作為認定競爭關系的參考。

    公司經營勞務派遣業務,屬于法律規定的須經批準的項目,應當向勞動行政部門依法申請行政許可;經許可的,依法辦理相應的公司登記。

    第十條 公司的法定代表人按照公司章程的規定,由代表公司執行公司事務的董事或者經理擔任。

    擔任法定代表人的董事或者經理辭任的,視為同時辭去法定代表人。

    法定代表人辭任的,公司應當在法定代表人辭任之日起三十日內確定新的法定代表人。

    關聯:

    第二款、第三款為新增加的規定。

    董事或經理如果同時與公司建立勞動關系,當勞動關系解除或終止,并辭任董事或經理的,視為同時辭去法定代表人。

    對于這個問題,通常發生在普通勞動者掛名法定代表人的情況下,當勞動關系解除或終止后,勞動者會要求公司變更法定代表人,之前的法律規定不清晰,現在有了明確的法律依據,有利于此類糾紛的解決。

    第十一條 法定代表人以公司名義從事的民事活動,其法律后果由公司承受。

    公司章程或者股東會對法定代表人職權的限制,不得對抗善意相對人。

    法定代表人因執行職務造成他人損害的,由公司承擔民事責任。公司承擔民事責任后,依照法律或者公司章程的規定,可以向有過錯的法定代表人追償。

    關聯:

    該條是新增加的規定。

    在勞動關系中,公司行使用工管理權,由相關人員代表公司對勞動者進行管理。一般情況下,法定代表人對勞動者作出的意思表示,即為公司的意思表示,會產生相應的法律后果。比如,法定代表人對勞動者的待遇承諾、口頭作出的解除通知等,可以直接認定為是公司的決定,法律后果由公司承擔。

    公司章程或者股東會如果限制了法定代表人的勞動管理權,在勞動者不明知的情況下,法定代表人作出的決定為公司的決定,公司不能此為由對抗勞動者。

    勞動者執行職務造成他人損害,由公司承擔責任,給公司造成損害的,普通勞動者在有故意或重大過失的情況下,才對公司承擔賠償責任;如果法定代表人與公司同時構成勞動關系,應當適用該條規定,與普通勞動者有所區別。

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    系列文七:績效實施之定目標

    劉曉艷
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    我們知道認同比執行更重要,不管是企業已經有或者是剛開始推行績效管理,都需要對全員,至少是部門負責人及公司骨干員工級別的人員進行系統的培訓,同是還需要成立績效管理小組,由總經理擔任小組負責人,有些企業也會叫績效委員會??冃Ч芾硎抢习骞こ?,必須要一把手當頭主導推進,績效才可能順利導入。做好成立績效管理小組和培訓兩個步驟后,接下來的關鍵就是制定企業目標。目標的重要性我們不用過多強調,因為大家都知道它有多重要,只要有工作就必須要有目標,而且績效管理從戰略的角度也是圍繞實現目標開展的,所以定目標是開展績效管理的起點。我們先了解一下企業定義目標的類別:目標的分類類別描述說明時間維度目標長期目標、中期目標、短期目標用于企業戰略規劃,不同時間階段的目標設定分解維度目標公司目標、部門目標、個人目標用于企業目標的分解,幫助企業能夠將目標層層分解層級維度目標保底目標、平衡...

    我們知道認同比執行更重要,不管是企業已經有或者是剛開始推行績效管理,都需要對全員,至少是部門負責人及公司骨干員工級別的人員進行系統的培訓,同是還需要成立績效管理小組,由總經理擔任小組負責人,有些企業也會叫績效委員會??冃Ч芾硎抢习骞こ?,必須要一把手當頭主導推進,績效才可能順利導入。做好成立績效管理小組和培訓兩個步驟后,接下來的關鍵就是制定企業目標。

         

          目標的重要性我們不用過多強調,因為大家都知道它有多重要,只要有工作就必須要有目標,而且績效管理從戰略的角度也是圍繞實現目標開展的,所以定目標是開展績效管理的起點。

         

            我們先了解一下企業定義目標的類別:

     

                             目標的分類

    類別

    描述

    說明

    時間維度目標

    長期目標、中期目標、短期目標

    用于企業戰略規劃,不同時間階段的目標設定

    分解維度目標

    公司目標、部門目標、個人目標

    用于企業目標的分解,幫助企業能夠將目標層層分解

    層級維度目標

    保底目標、平衡目標、沖刺目標

    用于企業目標高低的定義,平衡目標定高或定低的問題

    經營維度目標

                              可以分為

    經營目標、管理成熟度目標

     

    也可以分為四級

    一級目標追求利潤

    二級目標追求管理成熟度

    三級目標追求效益回報

    四級目標追求戰略綜合指標

     

    還可以分為:

    掙錢目標、成長目標、發展目標

    用于目標的分類,幫助企業從不同維度去制度目標

     

     制定企業的戰略目標是個復雜的工作,通常是由高層管理者與老板、股東層面需要完成的,但是做為企業的中基層管理人員和核心員工,需要知道企業定目標的邏輯,在講定目標之前我們先區分一下愿景、戰略、目標、策略之間的區別和關系:

     

    愿景是什么:愿景是一個美好的期望

    愿景是對于公司未來期望成為的理想狀態和長期目標的描述。它是一個激勵性的口號或陳述,體現了公司的核心價值觀、使命和長遠期望。愿景提供了一個共同的目標和方向,激發員工的動力和承諾,并能夠吸引外部投資者、顧客和合作伙伴。

     

     

    戰略是什么:實現這個美好期望的綜合計劃

    戰略是為了實現企業愿景而制定的綜合性計劃。它涉及到公司在特定時間段內如何配置資源、利用優勢、應對挑戰以及獲得競爭優勢。戰略確定了組織在市場中的定位和發展路徑,包括選擇目標市場、制定產品/服務策略、優化資源分配等方面的決策。

     

     

    目標是什么:實現戰略這個綜合計劃的具體時間

    目標是為了實現戰略而設定的具體、可衡量的里程碑。目標是對戰略的具體化,是為了實現愿景而規劃的具體行動和達成要求。目標通常是明確的、可衡量的結果或績效指標,用于評估公司在實施戰略過程中的進展和成功度量。

     

    策略是什么:通過什么樣的方式、采取什么樣的行動達成

    策略是指在特定目標和條件下,為了實現這些目標而采取的長期計劃和行動方案。它是組織或個人為應對內外部環境變化、利用機會、解決問題或達成目標而制定的一系列決策和行動的路線圖。

     

    四者之間的排序:

    愿景、戰略、目標、策略的排序可以按照如下方式進行:

    愿景:公司所追求的未來狀態或理想目標。

    戰略:為實現愿景而制定的長期規劃和行動方針。

    目標:明確的短期或中期目標,旨在達成戰略。

    策略:為達成目標而采取的具體方法和計劃。

     

    這個排序說明了它們之間的層級關系。愿景是公司的目標和愿望,戰略是為實現愿景而確定的整體規劃,目標是具體的目標,而策略是用來實施并達成這些目標的具體方法和計劃,在這里愿景是企業最高級的目標,如同《高效能組織領導力:聚焦戰略目標有效落地》這本書提到的:擁有清晰的愿景和堅定的信念。讓企業的愿景成為組織里所有成員都能夠清晰地看到、聽到和感受到的共同愿景,并由內而外地認同和追求,眾志成城,披荊斬棘,實現突破性成果,這是組織要持續追求的方向。

     

    所以在目標制定這個環節企業的分工通常是:

     

    高層管理:要制定戰略目標,要做到是看得遠,明確我們要去哪里?

     

    中層管理:要能看清一到兩年的目標,充分的理解目標并制定行動路徑。

     

    執行層人員:充分的按即定目標的行動路徑去執行,也就是能夠保證今天的事情能夠做好!

      

     在做績效管理這個環節的目標,我們更多的要講到的是如何理解公司一到兩年的目標并能有效的分解到部門、個人身上去做執行以及如何做好本部門的目標。為了更好的理解公司的目標,我們先來大概的了解企業定年度目標的一些方法:

     

    首先我們需要知道企業在制定目標的時候要考慮哪些因素以及要注意什么問題。

    企業在制定目標的時候既要考慮內部的問題,也要考慮外部市場的情況,所以通常企業會做一個SWOT的分析,分析企業有哪些優勢、劣勢、機會和威脅,結合分析的情況決定哪些要做,哪些不做。

     

    企業在考慮外部市場的情況會注意以下問題:

    第一:看外部大環境的情況,看經濟趨勢,看發展方向

    第二:看行業,看自己所處行業所做之事是國家支持的還是反對的

    第三:看自己客戶,看客戶需求有沒有發生變化,看客戶是增量還是存量

    第四:看競爭對手,對手在做什么,是與之競爭,還是與之互補合作

    這些因素都影響著企業戰略方向和目標的制定。

     

    企業在考慮內部情況會注意以下問題:

    一是看自己的團隊怎么樣,有什么能力優勢?

    二是看自己的產品如何,有什么競爭優勢?

    三是看自己的營銷如何?開拓市場能力、守市場的能力?

    四是看自己的機制如何,有沒有推動團隊高效的能力?

     

    企業在制定方向和目標時要考慮的因素很多,很多時候公司的中基層管理者只看到內部的情況,對市場外部了解較少,導致會對公司制定的一些目標產生懷疑從而不認同,所以在執行目標前,一是要從上至下的解釋清楚為什么而做,二是要從下至上的問清楚為什么而做,上下達成一致認知時,實施的運作才會有效。

     

    接下來我們來看看公司為達成總目標時分解出的子目標會有哪些,我們都知道企業的存在第一目標就是為了盈利,因為只有盈利的企業才能存活,所以就有利潤方面的目標,其次就是企業想要持續的盈利,想要有更大的發展,就需要管理,所以就會有管理提升方面的目標。

    我們企業所有的目標都是圍繞這兩個方面進行的,只是不同的階段側重點什么不同。

    通常有管理基礎的企業,年初或年尾的時候都會有目標規劃圖或是目標匯總表,以下為某中小型企業的目標模板(數據為模擬數據):

     

          這個只是中小企業的數據類目標也就是經營類的目標,這里的重點就是利潤和成本,有些企業還需要關注市場客戶目標比如客戶保有量,新客戶開發等。

     

    那么管理成熟度會有哪指標呢?

    以下為某中小型企業2023年管理成熟度目標例子(為模擬目標)

            

     每個企業不同階段關注的重點不同,所以制定的目標類別也會有不同。

     

     企業制定目標也需要由下至上提供制定目標的數據,所以通常會要求各部門負責人參與制定公司發展戰略與年度經營目標,提供目標制定所需要的數據。這個時候就要求部門負責人站在本部門的角度向上提出發展計劃,這個過程是一個互相循環的過程,直到最后達成新一年的目標(成熟的管理者一定會讓人員多參與到目標制定當中,因為有了參與感就會有責任感,同時對目標的理解也會更清楚,自然就更能執行到位)。

         

           不管用什么方式定出目標,我們核心需要做到的其實公司所有人員所開展的工作都是圍繞共同目標去做的,所以大家需要對目標有統一的認識。企業的40%的沖突都是來源于對目標認識不致所導致的。

     

    這里需要強調的是:目標是會變的,很多人覺得目標定下來后就不會變了,但現狀市場瞬息萬變,所以企業如遇到戰略發生重大調整、行業或企業遇到重大問題或企業引進了特殊人才使產品或技術有重大突破的時候,這些都會導致目標的調整,因此需要企業每月或每季開經營分析會,確保隨時能夠結合市場需要而調整。

     

    企業制定好目標后就形成某某年度公司目標圖或是公司目標文件,有了公司的總目標,接下來要做的就是如何把總目標分解為部門目標、崗位目標。

     

    不管是企業、部門、個人在制定目標的時候都需要注意對目標達成難易度的把握,目標太低沒有挑戰,容易讓員工失去動力,目標太高則會讓員工望而怯步或產生挫敗感,最好的目標是不會太難,但需要跳一跳達成,所以一般企業在制定目標的時候會分為:保底目標、平衡目標、挑戰目標,每個目標都有對應的獎勵機制。

     

    在制定行動計劃時我們需要提前做好達成目標過程中的風險評估

    可以用臨界法去逆推達成目標的風險。比如今年的目標是要達成100萬的銷售額,那么到了年底沒有達成,往回推的原因可能有哪些?比如受產品品質、價格的影響、比如客戶反應服務不好等原因,針對每種可能的困素,提前制作相應的對策,做到有備無患。

     

         所以我們企業一般定目標的流程就是:

         

    第一步:定目標前要做什么?

     

    1、結外部及內部情況進行SWOT分析

    2、收集數據進行分析

    3、對團隊進行盤點分析

    4、確認參與目標制定的人員,明確分工和職責,通常參與目標制定的會有老板、高管、各部門負責人,銷售部負責外部市場情況的數據收集及分析,財務部負責經營數據的收集及分析,人力資源部負責人才情況的盤點等,具體結合公司的需求,提前做好分工,確保所提供的數據是客觀有效的。

       

     第二步:定目標時要做什么?

     

    1、企業的目標通常來60%來源于企業的老板和高管,10%來自財務的數據,30%來自各部門負責人,所以定目標的過程需要這些人員全程參與,通過第一步所獲得的數據及信息,確定新一年經營目標和管理成熟度目標,確定當年的側重目標是什么。

    2、達成對目標的統一認知,這點非常的重要,目標也需要進行分類,哪些目標是必須要達成的,哪些目標為了將來發展而做,這個過程要求大家充分參與討論,有問題要提出,最終就是要形成對目標的統一認知。

     

    第三步:定目標后要做什么?

    • 拆解目標:有了公司總目標后,接下來要做的就拆解目標,將目標分解到月、季,分解到部門、個人。
    • 設定路徑:有目標就要有對應的行動路徑,為了實現目標需要做好哪些工作,行動動作也會成考核指標。
    • 匹配資源:實現目標所需的人、財、物、法要有對應的匹配,沒有匹配達成目標的資源,定目標就是“耍流氓”了。
    • 設定激勵:有目標就要有激勵,達成目標后對于員工能有什么收獲(錢、名、利、個人成長),只有這樣才能促動員工投入到實現目標中,實現雙贏。
    • 做好檢查:有目標就要有檢查,有檢查才會有結果,所以可以組織開月度經營或季度經營會檢查目標的實施情況,也是一個復盤的過程,及時的進行改進和調整。

     

            在定目標這個環節僅僅有一個目標是不夠的,要想這個目標實現不僅需要有對應的行動路徑及資源,要有檢查考核的機制,有對應的激勵措施,就是企業達成了目標,員工能獲得什么,只有這個機制的配合才能做到結果共創,責任共擔,利益共享,實現目標的過程也是一個PDCA循環的過程。

     

                                                        下一章預告:績效實施之目標分解

     

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    小王與老板的閑話家常(十三)

    David江維
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    書接上回小王與老板的閑話家常(十二)-David江維(hrloo.com),話說上次小王和老板溝通完了Q12,后來人力資源部組織公司完成了年度的調查,并給到了各部門相關的提升建議。各部門雖然第一次接觸敬業度調查,但是最終反饋的情況卻還比較接近大家的感知,最終此項工作得到了全體管理團隊的認同。臨近歲末,北風凜冽,寒氣透骨。雖處地理上的南北交界,公司所在城市卻時有雨雪,對于全靠抖來驅寒的居民來說,這個冬天委實難捱。是日正好冬至,一大早小王和部門小伙伴正在爭論到底今天應該吃餃子還是羊肉湯、湯圓等,正討論得帶勁兒,門口傳來了老板的呼喚聲。于是小王只好拋下餃子和羊肉的爭論,快步來到老板辦公室。正準備一屁股坐下時,老板說:走,跟我出去一趟。雖然不知道出去具體做什么,但本著領導不說,我就不問的原則,小王默默跟著老板上了車,不久司機開車帶著老板和小王來到了另一家公司。小王在車上才聽...

           書接上回小王與老板的閑話家常(十二) - David江維 (hrloo.com),話說上次小王和老板溝通完了Q12,后來人力資源部組織公司完成了年度的調查,并給到了各部門相關的提升建議。各部門雖然第一次接觸敬業度調查,但是最終反饋的情況卻還比較接近大家的感知,最終此項工作得到了全體管理團隊的認同。

     

           臨近歲末,北風凜冽,寒氣透骨。雖處地理上的南北交界,公司所在城市卻時有雨雪,對于全靠抖來驅寒的居民來說,這個冬天委實難捱。

           是日正好冬至,一大早小王和部門小伙伴正在爭論到底今天應該吃餃子還是羊肉湯、湯圓等,正討論得帶勁兒,門口傳來了老板的呼喚聲。于是小王只好拋下餃子和羊肉的爭論,快步來到老板辦公室。

           正準備一屁股坐下時,老板說:走,跟我出去一趟。

           雖然不知道出去具體做什么,但本著領導不說,我就不問的原則,小王默默跟著老板上了車,不久司機開車帶著老板和小王來到了另一家公司。小王在車上才聽老板提起,原來是老板私董會的老師今天要給一家學員企業做戰略研討會的輔導,老師也邀請老板一起去聽聽。

           經過大半天的學習,外加對方公司熱情款待后,小王和老板結束了學習回到公司,老板就著這次培訓又讓小王到其辦公室去聊聊。

           老板:今天的學習怎么樣啊,小王。這個董老師是我們私董會最厲害的老師,之前他在企業任職的時候將一家企業扭虧為盈,并在8年間實現了10倍的增長,做到了細分行業的前三。

           本來今天的培訓,小王是滿懷期待的,以為可以學到戰略制定的真功夫,誰知道老師就是簡單地介紹了一些戰略的概念和皮毛。之后在組織這家企業核心管理團隊研討時,就是讓每個人寫了一下未來三年的戰略目標,最終進行了匯總整理。然后就沒有然后了,小王最后大失所望,感覺自己白白浪費了大半天時間,雖然該說不說最后吃的這個工作餐倒是非常對味。

           小王不好直接否定董老師,只好另辟蹊徑道:嗯,還不錯,學到了戰略的相關概念。

           老板喝了一口鐵觀音,見小王沒有說下去的意思,只好放下茶杯,開口道:然后就沒有了?

           小王微微一笑:可能我經驗不足,知識儲備也少,其他的暫時沒有吸收到。

           老板:咱們都這么熟啦,有想法直接說,跟我不用藏著掖著的。

           見老板語氣和神態十分真誠,并沒有責怪的意思,小王于是接道:我個人覺得老師今天只是做了一個戰略意圖的引導,具體到市場分析,戰略選擇,策略打法都沒提,所以就是感覺可能這只是一個開始,后面還有大量工作要做。

           老板:其實我的感覺也是一樣的,老師自己的實操經驗還是很豐富的,但是戰略知識整理、萃取這一塊兒還是不夠深,所以最后又回到了最簡單的分組討論定戰略目標上去了。

           小王:是的,所以我說這個作為戰略務虛會的開始是可以的,但是如果是真正的戰略規劃那還萬里長征第一步呢。

           老板:今天老師提到的基于戰略目標去匹配組織能力這一塊兒你覺得怎么樣啊。我看他展示的他們以前公司的人才盤點和培養體系很全面、很豐富啊。

           小王:老板啊,我看他展示的培訓體系確實很全面,涵蓋各個工種,各個層級;對于人才梯隊的建設也比較全面,這一塊兒還是不錯的。

           老板:那我們是不是也可以參考這個模式進行人才的培養???

           小王:老板,人才的盤點和培養我們肯定也要做,但是我個人的看法是我們要輕量化地做,不能那么全,那么多,而是要抓住重點即可。

           老板:輕量化是什么個形式???為什么說不能向他們那樣全和廣呢?

           小王:輕量化就是我們抓幾個重點的群體來做,比如銷售團隊,研發團隊,而不是各個部門都做;另外像人才梯隊建設,我們也只針對這兩個重點條線來做,其他我們暫時不用那么深入去做。之所以輕量化做,是因為我們公司體量不大,沒有那么多的規模優勢和職位上升通道。公司體量不大,就決定了我們不需要像老師以前公司那樣去針對每個條線和群體開發課程,匹配資源,我們也沒這個預算和人力投入;我們體量不大,也決定了我們的職位上升通道不多,如果我們每個條線都去做人才梯隊,但是現崗的人如果不升職或者離職,公司的業務沒有大規模擴張,我們也沒有更多的位置留給那些在梯隊里面排隊的候選人才,久而久之這個梯隊建設也就名存實亡了,可能反而還因此把一部分積極分子給弄走了。

           老板:你說的確實很有道理啊,我之前只想著他們的計劃做的很完美,沒想過我們組織體量確實負擔不起。對了,另外老師提到的戰略和組織的匹配我感覺很有道理啊,你覺得我們有啥可以做的嘛?

           小王:我覺得老師今天講了很多的實操和做法,但是沒有講透的一個點是從戰略到組織能力承接這個環節是怎么銜接的。比如我未來三年的戰略是主業A持續深耕,擴大市場份額;新拓展的種子市場B要快速推出最小可行性產品,并進行市場驗證,再做產品和模式的迭代。那我們的組織能力這方面如何承接呢?中間需要一個推導的過程,讓大家感知到這個邏輯是嚴謹和順暢的。

           老板:你說的是不是關于戰略解碼的問題???

           小王:也可以這么說,據我所知有的中小公司戰略制定就是做做SWOT分析,然后引入戰略地圖和平衡記分卡就生生地去進行解碼,往往得出的關于組織這方面的結論都是看似正確無比,其實并沒有切中要害,提出十分有針對性的目標和措施。

           老板:可說呢,去年我們戰略就是這么做的,最后得出來的關于組織方面的目標就是建立強力的績效管理制度,看似很好,但是和戰略的目標好像沒有那么有關聯性和力量感。

           小王:是的呀,所以找到戰略到組織能力的解碼方法,找到真正一招制勝的關鍵銜接點才是我們的重點。

           老板:嗯,有道理。今天也不早啦,你早點下班吧,下次我們來好好討論一下今年我們戰略會如何開,以及戰略到組織的銜接問題。對啦,今天是冬至,我請你吃餃子啊。

           小王想到早上和部門小伙伴的爭論,不禁咧嘴笑道:謝謝老板,不過我老家不興吃餃子,我們吃湯圓,而且是肉餡的湯圓。

           作為出生和求學都在東北的大老爺們,老板一聽肉湯圓,目瞪口呆,驚道:還有這種食物,真是聞所未聞啊。那你還是回家吃吧,改天咱們再一起喝羊湯(本文完)


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    本次的分享就到這里啦,歡迎關注,See U.

    系列文章前序:

    小王與老板的閑話家常(十二)

    小王與老板的閑話家常(十一)

    小王與老板的閑話家常(六)

    小王與老板的閑話家常(四)

    小王與老板的閑話家常(一)

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    經濟補償金和經濟賠償金大不同

    叢曉萌
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    【職場指路:在員工關系處理過程中,我發現有些HR同行在向我求助過程中對經濟補償金和經濟賠償金在表述起來混用,說明我的HR同行在實物中對兩者的區別心中不清楚甚至是混同一處,到底經濟補償金、經濟賠償金是不是一回事呢?兩者有何區別呢?我會在本周自由分享中借此機會剖析一下?!勘疚南祵僭瓌?,著作權歸本人所有,任何形式的轉載都請聯系本人,抄襲者必究?!菊罕疚耐ㄟ^答復粉絲的回答而引發對經濟補償金、經濟賠償金差異的剖析?!坑值街芪辶?,今天繼續沿用此前大家比較喜聞樂見的對話形式展示案例,然后由案例引延展出來經濟補償金、經濟補償金差異的探討,正好也延續昨天文章對員工關系案例的處理的思考。本周,粉絲C在粉絲大群中發起了這樣的提問:請教大家一個問題,賠償金要算獎金提成嗎?粉絲X:算,12個稅前月均。粉絲L:原則上算。我看到粉絲C的提問,推測她問的應該是經濟補償金的計算,于是在群里...

          【職場指路:在員工關系處理過程中,我發現有些HR同行在向我求助過程中對經濟補償金和經濟賠償金在表述起來混用,說明我的HR同行在實物中對兩者的區別心中不清楚甚至是混同一處,到底經濟補償金、經濟賠償金是不是一回事呢?兩者有何區別呢?我會在本周自由分享中借此機會剖析一下?!?/p>

           本文系屬原創,著作權歸本人所有,任何形式的轉載都請聯系本人,抄襲者必究。

          【摘要:本文通過答復粉絲的回答而引發對經濟補償金、經濟賠償金差異的剖析?!?/p>

           又到周五了,今天繼續沿用此前大家比較喜聞樂見的對話形式展示案例,然后由案例引延展出來經濟補償金、經濟補償金差異的探討,正好也延續昨天文章對員工關系案例的處理的思考。

            本周,粉絲C在粉絲大群中發起了這樣的提問:“請教大家一個問題,賠償金要算獎金提成嗎?”

           粉絲X:“算,12個稅前月均。”

            粉絲L:“原則上算。”

           我看到粉絲C的提問,推測她問的應該是經濟補償金的計算,于是在群里答復道:“@C你是不是要問經濟補償金的如何計算?經濟補償金和賠償金是兩個不同概念。

           經濟補償金的計算詳見《勞動合同法》第四十七條 '第四十七條經濟補償按勞動者在本單位工作的年限,每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的,按一年計算;不滿六個月的,向勞動者支付半個月工資的經濟補償。

      勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上年度職工月平均工資三倍的,向其支付經濟補償的標準按職工月平均工資三倍的數額支付,向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。

      本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。'”

           C:“對的,我說的就是經濟補償金,感謝大家的解惑!”

           看來C想問的是經濟補償金,卻用了經濟賠償金來代替,那經濟補償金和經濟賠償金是不是一回事呢?兩者有何區別呢?

            經濟補償金是在勞動合同解除或終止后,用人單位依法一次性支付給勞動者的經濟上的補助。這是對勞動者由于勞動關系終止帶來的利益損失的補償,以便使勞動者在重新就業的合理時間內有一個良好的經濟過渡。

           經濟賠償金則是用人單位或者員工因違反法律規定或者違反合同約定,造成對方經濟損失而向對方支付的賠償。這是一種承擔違反勞動法法律責任的形式,具有懲罰性。如果用人單位違法解除勞動合同給勞動者造成損失,勞動者不要求繼續履行勞動合同或者勞動合同已經不能繼續履行的,用人單位就應當依照法律規定向勞動者支付賠償金。

           經濟補償金和經濟賠償金在使用場景、支付條件、適用情形等方面存在明顯的差異。

           1、使用場景方面的差異: 

           經濟補償金:通常在勞動合同正常終止或合法解除時使用,旨在彌補勞動者失去工作后的一定經濟損失。
           經濟賠償金:通常在用人單位違法解除或終止勞動合同時使用,是對用人單位違法行為的懲罰。

           根據《勞動合同法》第八十七條 “用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同的,應當依照本法第四十七條規定的經濟補償標準的二倍向勞動者支付賠償金。”經濟賠償金的目的是對用人單位違法行為的懲罰,維護勞動者的合法權益。

           2、支付條件:
           經濟補償金:根據《勞動合同法》的規定,用人單位在符合相關情形下應當支付經濟補償金,如勞動合同解除或終止、用人單位提出協商解除勞動合同等。

            經濟補償金的支付條件相關法律依據如下:

           《勞動合同法》第四十六條 “有下列情形之一的,用人單位應當向勞動者支付經濟補償:

            (一)勞動者依照本法第三十八條規定解除勞動合同的;

            (二)用人單位依照本法第三十六條規定向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協商一致解除勞動合同的;

            (三)用人單位依照本法第四十條規定解除勞動合同的;

            (四)用人單位依照本法第四十一條第一款規定解除勞動合同的;

           (五)除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同,勞動者不同意續訂的情形外,依照本法第四十四條第一項規定終止固定期限勞動合同的;

            (六)依照本法第四十四條第四項、第五項規定終止勞動合同的;

             (七)法律、行政法規規定的其他情形。”
          經濟賠償金:用人單位違法解除或終止勞動合同,或者違反相關勞動法律規定,勞動者可以要求支付賠償金。具體計算規則詳見上文提及的《勞動合同法》第八十七條。

           3、適用情形:
           經濟補償金:適用于勞動合同正常終止或合法解除的情況,如用人單位提出協商解除勞動合同、勞動者因用人單位過錯解除勞動合同、勞動合同依法終止等。

          此外,根據《中華人民共和國勞動法》第二十四條的規定,在用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間或者生產經營狀況發生嚴重困難,確需裁減人員的,用人單位也應當依照規定支付經濟補償金。
           經濟賠償金:適用于用人單位違反勞動法律規定的情況,如未提前通知勞動者而徑自解除勞動合同、未經勞動者同意而單方面變更勞動合同內容等。

           4、計算方式:
           經濟補償金:通常根據勞動者的工作年限、工資標準等因素進行計算,詳見前文提到的《勞動合同法》第四十七條。

            另外,《勞動合同法實施條例》第二十七條明確了經濟補償金的計算相關規則。

           《勞動合同法實施條例》第二十七條 “勞動合同法第四十七條規定的經濟補償的月工資按照勞動者應得工資計算,包括計時工資或者計件工資以及獎金、津貼和補貼等貨幣性收入。勞動者在勞動合同解除或者終止前12個月的平均工資低于當地最低工資標準的,按照當地最低工資標準計算。勞動者工作不滿12個月的,按照實際工作的月數計算平均工資。”
            經濟賠償金:通常是經濟補償金的二倍,但具體的計算方式根據不同情況有所不同。

          《勞動合同法實施條例》第二十五條規定:“用人單位違反勞動合同法的規定解除或者終止勞動合同,依照勞動合同法第八十七條的規定支付了賠償金的,不再支付經濟補償。賠償金的計算年限自用工之日起計算。”因此,經濟賠償金的計算通常以勞動者的工資和工齡為基礎進行計算,具體的計算方式可能會因不同地區和行業的規定而有所不同。

            5、支付責任:
            經濟補償金:由用人單位承擔支付責任,無論用人單位是否違法。根據《勞動合同法》第四十六條的規定,用人單位應當在符合相關情形下向勞動者支付經濟補償金——因此,經濟補償金的支付責任主要由用人單位承擔。
           經濟賠償金:由用人單位承擔支付責任,但如果是勞動者過錯導致勞動合同解除或終止,用人單位可以免除支付賠償金的義務。

           Tips:經濟補償金和經濟賠償金在使用場景、支付條件、適用情形等方面存在明顯的差異。HR在處理員工關系時,應當明晰兩者的差異,切勿因為一時疏忽在書面應用上產生混用而引發不必要的麻煩。

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    《組織管理系列6-軍事化管理》

    王澤強
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    本篇文章接上篇文章《組織管理系列5-人性化管理》,軍事化管理是企業借鑒軍隊管理模式和思維,來提升企業內部管理水平,并非完全像軍隊那樣,畢竟企業的使命和軍隊的使命是完全不一樣的。中國很多企業家都有從軍的經歷,如任正非、王健林、王石等,他們在軍隊中的經歷會運用到企業管理中,從而助推企業走向成功。而企業運用軍事化管理,可以通過以下五個方面來提升企業內部管理水平:一、軍訓體驗:從一開始就培養新員工的紀律和服從意識。新員工在入職后,不急著安排崗位學習,先安排一周左右的時間進行軍訓,就像學校對于新生會安排一周時間的軍訓,目的是為了培養員工的紀律和服從意識。在軍訓中,教官會對新入職的員工進行敬禮、列隊、報數、站軍姿、正步走等軍事科目訓練,通過這種訓練,一方面培養員工的紀律和服從意識,對于上級的工作安排要先服從,而不是一開始就拒絕,另一方面也培養員工執行力和集體精神...

        本篇文章接上篇文章《組織管理系列5-人性化管理》,軍事化管理是企業借鑒軍隊管理模式和思維,來提升企業內部管理水平,并非完全像軍隊那樣,畢竟企業的使命和軍隊的使命是完全不一樣的。中國很多企業家都有從軍的經歷,如任正非、王健林、王石等,他們在軍隊中的經歷會運用到企業管理中,從而助推企業走向成功。而企業運用軍事化管理,可以通過以下五個方面來提升企業內部管理水平:

        一、軍訓體驗:從一開始就培養新員工的紀律和服從意識。

        新員工在入職后,不急著安排崗位學習,先安排一周左右的時間進行軍訓,就像學校對于新生會安排一周時間的軍訓,目的是為了培養員工的紀律和服從意識。在軍訓中,教官會對新入職的員工進行敬禮、列隊、報數、站軍姿、正步走等軍事科目訓練,通過這種訓練,一方面培養員工的紀律和服從意識,對于上級的工作安排要先服從,而不是一開始就拒絕,另一方面也培養員工執行力和集體精神,工作過程中要學會團隊配合,做好自己的本質工作。軍訓是很苦很累的,尤其是在烈日炎炎下軍訓,在很大程度上鍛煉了新員工的意志品質。軍訓是嚴肅的,但有時候也是活潑的,教官會做一些軍事類游戲,或者講在軍隊中有趣的故事,或跟新員工進行互動交流。通過軍訓,吃不苦或接受不了公司軍訓安排的,則會被淘汰。新員工經過軍訓后,交給部門人試用,就打下了紀律和服從方面很好的基礎,部門在用人的時候,就比較好管理。

        二、早會列隊:整理好儀容儀表以最好的工作狀態投入工作。

        在很多企業,都有開早會的慣例,通過早會讓員工整理好各自的儀容儀表,并且通過列隊報數、立正稍息、喊口號、整理儀容儀表等方式,提高員工工作士氣,保持員工著裝整潔和高效執行力,宣揚企業核心價值觀和企業文化。一日之計在于晨,早會列隊可以督促員工調整好自己的工作狀態,全心投入到工作中,以飽滿的工作熱情做好各自的工作。一般來說,早會列隊要在上班前30分鐘進行,不宜太長也不宜太短,30分鐘是剛好,10分鐘是是報數、立正稍息、喊口號、整理儀容儀表等,剩下的20分鐘,則是總結昨天的工作問題,部署今當日的工作任務和注意事項??偨Y昨天工作存在的問題,主要是針對昨天工作中存在的不足和問題進行一個總結梳理,并提出正確的解決途徑和標準,大家就按這個途徑和標準執行。部署當日的工作任務和注意事項,則是把當日的工作重點做一個簡短說明,然后交代按什么標準去做,并讓早班人員跟晚班人員做一個工作交接,確保當日當班人員都知曉,便于早晚班人員的相互配合。最后,可以讓參加早會人員,對工作有什么意見和建議,以提高大家的工作效率。

        三、簽責任書:提高各部門工作責任心。

        在軍事領域,總會看到有軍官立軍令狀的,軍中無戲言,說的是軍官為完成某項軍事任務而立軍令狀,這是冒著極大的風險來完成某項軍事任務。三國時期,周瑜要求諸葛亮十日內造出十萬只箭,諸葛亮胸有成竹說,十日太長,只需三日就足夠,周瑜讓諸葛亮立下軍令狀,諸葛亮于是在軍令狀上簽字,后來通過草船借箭向曹操借來不止十萬只箭,令周瑜自愧不如。軍事領域的軍令狀,是軍官冒著很大風險簽下的,這會極大提高軍管和士兵完成軍事任務的責任感和使命。而在企業經營管理中,也可以借鑒軍令狀的做法,以簽責任書的方式,提高各部門負責人的工作責任心,督促各部門負責人及其團隊完成好各自的工作任務,完成了有獎勵,未完成按約定進行處罰。在銷售領域,一些企業采取簽銷售目標責任書的方式,給銷售部門負責人和團隊定好銷售目標,當各部門負責人簽下銷售目標責任書后,會跟起所有下屬開會,布置當年的銷售工作,把年銷售目標分解到每月、每個季度、每個人,并且每月、每季度開會分析上月和上季度銷售完成情況,做分析對比,提高了繼續努力,下滑了做調整,目的是為了完成公司下達的銷售目標。對于完成銷售目標的團隊,企業應兌現當初約定的獎勵,對于沒有完成銷售目標的,則按約定進行處罰,這是獎罰分明,大家也無話可說,因為都是提前打好招呼,銷售目標責任書白字黑字寫著。

        四、做榮譽墻:團隊的榮譽至關重要。

        在軍隊中,會有自己連隊的榮譽墻,這是這支部隊組建一來,所獲得的全部榮譽的展示,可能是者獲得某項特殊稱號,也可能是集體榮立一等功。而且,榮譽是可以傳承的,因為鐵打營盤流水的兵,當老兵退役,新兵接過老兵的榮譽旗幟繼續書寫新的榮譽。所以,在企業管理中,可以運用榮譽墻的方式,展示各部門所獲得的榮譽和證書,或者通過優秀員工評選、優秀團隊評選等方式,來激勵員工爭當先進,為部門榮譽貢獻一己之力。榮譽不僅來自于企業層面,也來自于社會和國家層面,甚至是國際層面。在企業層面,是優秀員工、優秀團隊等榮譽的評選,而社會和國家層面,則是勞動模范、道德模范、三八紅旗手等,國際層面則是代表國家參加國家性職業比賽獲得名次,給國家帶來榮譽,給企業帶來驕傲。當員工和團隊獲得榮譽的時候,這個團隊里的每一個人都如履薄冰,都要以身作則,因為這個團隊的榮譽成為企業其他員工的榜樣,大家多少眼睛看著,只要稍微放縱自己犯錯了,都是對團隊榮譽的羞辱,所以,這個壓力是很大的,榮譽是一種沉甸甸的責任,也是一種讓大家學習的榜樣。

        五、建突擊隊:關鍵時候用得上。

        在軍事領域,為了完成某項特殊軍事任務,會從軍隊中抽調精兵強將組建一支突擊隊,為軍隊開路。后來,隨著特殊軍事任務增加,突擊隊也就有組建的必要,平日都在各自崗位上,當有特殊軍事任務的時候,會集中起來一起完成特殊軍事任務。企業可以借鑒這一做法,通過把企業內骨干力量或者部門骨干力量集中起來,去攻關企業下達的特殊工作任務,平日都在各自崗位上工作。比如在研發領域,企業有很多研發團隊,但各個研發團隊都有自己的骨干,企業要做某項特殊研發任務的時候,可以把各個研發團隊的骨干臨時集中起來做一個研發項目的攻關,攻關成功后,按研發項目進行獎勵。研發突擊隊所擔負的任務是,做特殊性研發項目,也是最難的研發項目,一般性研發項目都是由其他研發團隊來負責。這樣就做一個研發任務的清晰分工,特殊的、難的研發項目集中企業所有研發精英來一起攻克,往往會能攻克成功。其實,企業組建精英人才突擊隊,是為了完成某項特殊工作任務,關鍵時候用得上。

        軍事化管理對于企業來說,不是完全軍事化,而是像軍隊一樣,有統一的行動、統一的目標、統一的思想,有嚴密的制度,有高效的執行力,有精細的行動方案,有職責明確的工作分工,共同去完成企業的經營管理目標。企業管理的是人,而人是以團隊形式分工協作的,在戰場如何復雜的環境下,軍隊通過自己嚴密的組織管理,統一的指揮系統,高效的協作配合,來應對復雜的戰場環境,這是企業可以學習借鑒的地方。商場如戰場,在激烈的市場競爭環境下,人的因素往往影響和改變企業的命運,所以,學習軍隊優秀的管理方法,可以讓企業管理能跟上不斷變化的市場環境,從而讓企業發展更好、更長久。

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    虛假考勤、無故曠工,公司可以辭退嗎?

    他鄉沈冬青
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    虛假考勤、無故曠工,公司可以辭退嗎?很多企業的員工手冊里面對考勤管理會做出嚴格的要求,比如遲到、早退的情況,或者說員工未打卡的情形認定。一般情況下,很多企業都會將這些違紀行為和處罰扣款、曠工半天、曠工1天進行掛鉤,但是也有的企業會利用滿勤獎對員工作出正面的管理。不管哪種方式進行管理,如果員工出現考勤方面的問題,我們HR可以按照員工手冊直接將員工開除嗎?或者說,可以直接解除勞動關系嗎?今天和大家分享這方面的案例,希望給大家的工作有所警示!案件中的公司信息、個人信息均作隱藏替換處理,非真實信息,僅供大家參考!一審法院認為,用人單位應當對其做出的辭退決定舉證予以證實。根據本案查明的事實,甲公司雖主張解除原因為李某某存在虛假打卡、屬于曠工,但根據雙方均認可真實性的談話錄音內容顯示,公司人事主管于某告知李某某是否到崗上班由其自主決定,如果不想到崗可以不到崗,因此...

    虛假考勤、無故曠工,公司可以辭退嗎?

     

    很多企業的員工手冊里面對考勤管理會做出嚴格的要求,比如遲到、早退的情況,或者說員工未打卡的情形認定。一般情況下,很多企業都會將這些違紀行為和處罰扣款、曠工半天、曠工1天進行掛鉤,但是也有的企業會利用滿勤獎對員工作出正面的管理。不管哪種方式進行管理,如果員工出現考勤方面的問題,我們HR可以按照員工手冊直接將員工開除嗎?或者說,可以直接解除勞動關系嗎?

     

    今天和大家分享這方面的案例,希望給大家的工作有所警示!案件中的公司信息、個人信息均作隱藏替換處理,非真實信息,僅供大家參考!

     

    一審法院認為,用人單位應當對其做出的辭退決定舉證予以證實。

     

    根據本案查明的事實,甲公司雖主張解除原因為李某某存在虛假打卡、屬于曠工,但根據雙方均認可真實性的談話錄音內容顯示,公司人事主管于某告知李某某是否到崗上班由其自主決定,如果不想到崗可以不到崗,因此李某某未到崗的行為不屬于曠工行為,故甲公司以李某某虛假考勤、無故曠工為由解除勞動合同,缺乏依據,屬于違法解除勞動合同的情形。

     

    故甲公司應當支付李某某違法解除勞動合同賠償金62400元,對甲公司要求無需支付賠償金的訴請,一審法院不予支持。

     

    甲公司不服一審判決,向二審法院提起上訴。

     

    本院認為,因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發生的勞動爭議,用人單位負舉證責任。

     

    本案中,甲公司上訴主張系因李某某虛假考勤、無故曠工而與其解除勞動合同,不屬于違法解除,李某某對此不予認可。

     

    本院經審查認為,根據李某某一審提交的與甲公司人事人員于某的錄音等在案證據及當事人陳述,李某某主張其在甲公司因經營不景氣而與其協商解除勞動合同的過程中,被允許自行決定是否到崗,其主張具有高度蓋然性。

     

    甲公司以李某某虛假考勤、無故曠工為由與其解除勞動合同,已構成違法解除,甲公司上訴主張缺乏事實依據,本院不予采信。

     

    二審法院判決結果如下,駁回上訴,維持原判。

     

    通過這個案例,我們HR可以知曉,如果公司以員工考勤問題認定為嚴重違紀的,必須要有合理、合法的正當理由,如果公司不能舉證合法理由的,那么考勤問題在規章制度中的作用就等于零,也就是說,相當于公司沒有規章制度,哪怕這個制度是經過合理、合法程序制定的。

     

    這里我們也要給HR伙伴一些工作建議:

     

    1、規章制度對員工的懲罰一定是建立在員工本身犯錯誤的基礎上的。這個大框架思維怎么理解呢?即員工因為自身的原因,不履行勞動合同約定的工作內容、工作時間等。

     

    2、對員工作出考勤的處罰,我們HR必須注意收集證據。在法院審理曠工違紀的案件中,公司是要承擔舉證責任的,如果沒有證據證明是員工本身自己犯錯誤,那企業必然處于敗訴境地。

     

    3、有的時候,看似非常合理、合法的規定,但是真的遇到勞動糾紛的時候,規章制度卻不堪一擊,其實就是內容本身就是不合理、不合法的。

     

    總而言之,我們HR在處理員工考勤問題的時候,一定要謹慎對待。很多企業HR都是靠罰款去解決問題的,但是我們建議HR利用滿勤獎去操作更具有合理性、科學性。

     

    本期案例僅供大家參考,如果大家有不同意見的,敬請大家在評論區留言點評互動!如果你覺得該案件對你的工作有所幫助的或警示的,你可以點贊并收藏!

     

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    職業轉型培訓師之路的難言之隱

    徐伯達
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    朋友你好!你是否常??吹侥切┳孕艥M滿、口若懸河的培訓師,他們似乎輕松地游走在企業與培訓機構之間,憑借三寸不爛之舌,贏得了無數人的尊重與掌聲。你是否也想轉型成為一名職業培訓師呢?為什么我們要聚焦轉型2字呢?如果你是說工作遇到瓶頸,或者我可能被裁員的危機感等等,你想到培訓師這個職業,那我想和你說,你的轉型之初,可能會遭遇到種種困惑與挑戰。如果你未來真正想成為一名培訓師的話,可能下面內容作為一個過來人來說,會對你有些幫助。首先請你請思考3個問題:1.我為什么要轉型做培訓師?一個人在做一件事情的時候,一定清楚自己想要什么?多問問為什么?所有的核心就是一句話:一切都源于你是誰?2.如何轉型做培訓師?或者說轉型培訓師需要具備哪些條件?1)熱愛-驅動力問問自己是不是熱愛這份職業,不要看到很多老師天天站在講臺上,非常羨慕,更不要看到很多老師可以天天飛來飛去。如果你是發自...

    朋友你好!你是否常??吹侥切┳孕艥M滿、口若懸河的培訓師,他們似乎輕松地游走在企業與培訓機構之間,憑借三寸不爛之舌,贏得了無數人的尊重與掌聲。你是否也想轉型成為一名職業培訓師呢?

    為什么我們要聚焦“轉型”2字呢?如果你是說工作遇到瓶頸,或者我可能被裁員的危機感等等,你想到培訓師這個職業,那我想和你說,你的轉型之初,可能會遭遇到種種困惑與挑戰。

    如果你未來真正想成為一名培訓師的話,可能下面內容作為一個過來人來說,會對你有些幫助。首先請你請思考3個問題:

    1.我為什么要轉型做培訓師?

    一個人在做一件事情的時候,一定清楚自己想要什么?多問問為什么?所有的核心就是一句話:一切都源于你是誰?

           2.如何轉型做培訓師?或者說轉型培訓師需要具備哪些條件?

    1)熱愛-驅動力

    問問自己是不是熱愛這份職業,不要看到很多老師天天站在講臺上,非常羨慕,更不要看到很多老師可以天天飛來飛去。如果你是發自內心的熱愛這件事情的話,我相信你一定可以做到最好。

    2)優勢-內聚力

    你要問問自己的內核是什么?你有哪些優勢,或者說過往有哪方面的經驗沉淀,你善于講什么?也可以說其他老師不具備的。

    在開始轉型之前,你需要明確自己的目標和定位。思考你想成為哪種類型的培訓師,你的專長領域是什么,以及你的目標受眾是誰。這樣能夠幫助你更好地規劃自己的轉型路徑。

    3)課程-生命力

    一個優秀的培訓師,一定要有自己拿的出手的課程,也可以說讓別人記住你的標簽。否則你的課程是沒有任何生命力的。

    在轉型過程中,建立個人品牌至關重要。你需要設計一個獨特的品牌形象,包括個人標志、宣傳語和視覺識別等。同時,通過社交媒體、博客、演講等方式積極展示自己的專業知識和能力,吸引潛在的客戶和受眾。

           3.轉型難,難在哪里?有沒有認真思考過?

    1)  足夠家底

    轉型前期,做好半年一年沒有收入的準備,前期你就是0起步,沒有課程講,沒有合適的機構,沒有平臺。這個時候你需要抓住一切咳喲露臉的機會,讓人認識你。

    2)對標講師

    了解市場需求和競爭狀況對于培訓師的定位非常重要。轉型者需要花費時間研究市場,了解目標學員的需求和特點,以便能夠設計出更符合市場需求的課程。

    3)缺乏經驗

    對于剛出道的老師,最大問題就是沒有課講,行業潛規則是沒有人愿意請一位新老師授課,哪怕你真的講的很好,價格便宜,人家也不會冒著巨大風險選擇你。

           4.轉型期培訓師需要如何提升自己

    1)知識儲備

    作為培訓師,需要具備豐富的知識和經驗,以便能夠傳授給學員。如果轉型者在此方面存在不足,需要花費大量時間和精力進行學習和準備。

    2)持續學習

    培訓師行業的知識和技術不斷更新,轉型者需要持續學習,以便能夠跟上行業發展的步伐。

    如果想要轉型成為一名培訓師的話,如果你有一份穩定的收入的情況下,建議不要上來就轉型,你可以做以下幾點嘗試:

    1.輸出

    在互聯網上不斷地輸出,比如你講財務課程的,你就在抖音、知乎互聯網平臺分享,這是很好的檢驗石。

    2.圈子

    多關注,多加入培訓的圈子,了解培訓行業的圈子咨詢,為你將來轉型做鋪墊

    3.機會

    凡是有社群分享的機會抓住,凡是有線下沙龍,免費授課的機會通通抓住,這是你未來的背書。

    4.牛人

    可以請教牛人的方式,也可以請教一個這方面的專家,帶著你成長,這樣可以減少你的摸索與試錯時間。

     

    如果你覺得我的分享對你有幫助的話,請關注我。

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    九宮格劃分應知應會

    不多2023
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    九宮格作為一項常用的人力資源管理工具,被廣泛應用于人才盤點當中,被廣大HR所熟知。本文分享你容易疏忽的地方,查漏補缺,看看是不是這么回事。九宮格劃分維度一般來說九宮格設計是三個維度,即能力、潛力和績效??冃Х从沉巳瞬诺倪^去,過去的績效表現是人才知識、經驗、技能和能力等方面綜合作用的結果,也可以預測未來產生高績效的可能性。一般在盤點過程中,我們會選擇人才過去一年的績效數據進行盤點。能力反映了人才的現在,是人才知識、技能和經驗等方面綜合作用的結果,關注人才現在產生高績效的可能性。但是能力本身并不容易被測量,一般會借助360度評估、評價中心等工具進行觀察和評價。潛力反映了人才的未來,預測了未來人才能夠被提拔一個層級或多個層級的可能性。一般情況下,潛力的預測與評估會通過潛質測驗、輔助行為觀察等來實現。經典九宮格和高潛九宮格能力、潛力和績效三個維度,兩兩組合,實際...

    九宮格作為一項常用的人力資源管理工具,被廣泛應用于人才盤點當中,被廣大HR所熟知。本文分享你容易疏忽的地方,查漏補缺,看看是不是這么回事。

    • 九宮格劃分維度

    一般來說九宮格設計是三個維度,即能力、潛力和績效。

    績效反映了人才的過去,過去的績效表現是人才知識、經驗、技能和能力等方面綜合作用的結果,也可以預測未來產生高績效的可能性。一般在盤點過程中,我們會選擇人才過去一年的績效數據進行盤點。

    能力反映了人才的現在,是人才知識、技能和經驗等方面綜合作用的結果,關注人才現在產生高績效的可能性。但是能力本身并不容易被測量,一般會借助360度評估、評價中心等工具進行觀察和評價。

    潛力反映了人才的未來,預測了未來人才能夠被提拔一個層級或多個層級的可能性。一般情況下,潛力的預測與評估會通過潛質測驗、輔助行為觀察等來實現。

    • 經典九宮格和高潛九宮格

    能力、潛力和績效三個維度,兩兩組合,實際上我們可以形成兩種形式的九宮格,即經典九宮格和高潛九宮格。

    1、經典九宮格:績效-能力九宮格(如圖一)

                              圖一  經典九宮格

    經典九宮格被廣泛應用于各類人才盤點中,通過績效和能力的結果數據的強制分布,人才被分為了五個梯次。

    第一梯次,指高績效且高 能力的人,如果在企業業績不理想的情況下,企業需用好這一梯次的人 員,要根據他們的需求或發展動機,給予更高的職位,或者將他們培養 成導師,或者給予更有挑戰性的工作內容,以保證這一梯次的人員持續 產生高質量的結果;

    第二梯次,指高績效或高能力而另一項處于中等水 平的人,這一梯次的核心關注點是根據績效或能力短板制訂有針對性的 解決方案,發揮績效或能力優勢,從而走向第一梯次;

    第三梯次,指能力和績效均處于中等水平的人,以及中績效或高績效但能力中等或偏下 的人,在企業業績不理想的情況下,他們既是中堅力量,又是沉默的大 多數,這一梯次是培養發展的重點;

    第四梯次,指績效和能力都較差的 人,在企業業績不好的情況下,需要適時進行淘汰或補充。

    2、高潛九宮格:績效-潛力九宮格(如圖二)

    圖二 高潛九宮格

    在企業中另一種經常使用的九宮格是使用績效和潛力這兩個維度的,它適用于企業的業績比較穩定且人員的整體能力水平都不錯的情 況,盤點著眼于未來,目標是為了發現高潛人才。這種九宮格也被廣泛使用,我們稱為“高潛九宮格”。

    在高潛九宮格中,人才被分為四個梯次。第一梯次依然是明星人才,績效和潛力都很高,是高潛力員工也是組織的重點培養對象,組織會有針對性地傾斜培養資源,加速其發展;第二梯次是高績效-中潛力或高潛力-中績效的人才,是組織重點關注的對象,可以根據他們集中 的短板設計有針對性的培養計劃,以期進一步提升他們的能力,使其走 向第一梯次;第三梯次包括高績效-低潛力、中績效-中潛力或中績效-低潛力的人才,針對這個梯次的人才,可以請高績效的人做導師,或者對中績效的人提高績效要求;第四梯次是指潛力和績效都比較低的人員,可以根據情況適時淘汰。

    3、九宮格不僅是個工具,也是一種思維方式。企業在使用九宮格這樣的矩陣思維解決問題時,考慮問題的角度不同,實際運用過程中,九宮格也會發生變異,這一部分我們以后分享一些企業案例。

    另外,九宮格分數線的劃分,也是個比較實際的問題??梢杂袃煞N劃分的方式,絕對劃分法和相對劃分法。

    絕對劃分法,是指根據評估單維度分數的絕對值高低來作為畫線的標準。例如,當一個坐標是通過測評獲得潛力數據時,將等級根據分值劃分為:潛力高,7~10分;潛力中等,4~7分;潛力有限,1~4分。該方法的好處是可以較為客觀地看到人才的分布情況,也較為適合做外部對標的比較。

    相對劃分法,也就是根據數據的情況按比例劃線。我們常在績效管理中提及的強制分布,其實就是相對劃分法的一種實踐。這種方式主要適用于內部比較。當需要對對一群人進行分類或評估數據較為集中時,均可以采用相對劃分法。

    當然相對劃分法在實際運用也會有不同的使用策略,這個就要看企業當時的場景如何,而靈活采用各種相對方式。

     干貨分享,少點主義,多點實用,下次繼續。

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