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    國家一流專業:薪酬體系的四種主要類型

    作者 周施恩 更新于:2024-01-10 10:57 1513

    企業在進行薪酬管理的初始階段,就要考慮薪酬設計的主要依據是什么。其在最主要的設計依據上的不同,往往就決定了薪酬體系的不同。

    1.職位型

    如果企業在進行薪酬設計時,主要考慮的是基于職位的任職條件、決策權限、管理幅度以及工作結果對企業績效的影響程度等因素,就會形成以職位導向為的薪酬序列。以此為基礎建立了薪酬體系,被稱為職位型薪酬體系。

    (1)職位型薪酬體系的優點。主要包括:有利于實現同工同酬[1];有利于實現中高級管理團隊的相對穩定;有利于引導大家朝著更高級別的職位發展努力。

    (2)職位型薪酬體系的缺點。如果沒有其他配套辦法的協同,職位型薪酬體系就有可能導致以下不合理現象:忽視能力或業績上的差別,從而導致良莠不分;容易導致“官本位”文化,一些員工為獲得晉升職位可能不擇手段。

    從上面的分析中可以看出,基于職位的薪酬體系主要適用于一般管理崗位較多的組織或部門(如政府機構、行政性事業單位、企業總部機關等)。

    2.能力型

    如果企業主要根據員工所具備的知識、能力、經驗等任職資格來確定其基本的薪酬水平,或在基于職位的薪酬設計中有關能力因素被賦予很大權重,就會形成能力導向的薪酬序列。以此為基礎的薪酬體系,被稱為能力型薪酬體系。

    從科學角度看,能力型薪酬體系中的“能力”,應該包括能夠區分在某類職位序列中的優秀者和表現平平者的鑒別性勝任特征(如動機、人格特質、自我認知、價值觀等),也應該包括任職者所獲得的可客觀比較的有關知識、能力、經驗,以及所肩負的責任、所做出的貢獻等。但在現實社會中,很多企業為便于操作,將能力簡單等同于學歷學位、職稱等級、技能等級、工作履歷等,這樣的薪酬體系顯然是不夠科學的。

    (1)能力型薪酬體系的優點。如果得以較好運用,能力型薪酬體系可以發揮以下作用:保留能力較強的員工,從而增強企業實力;鼓勵員工學習、積累企業所重視的知識、能力和經驗,從而引導員工快速成長。

    (2)能力型薪酬體系的缺點。有形成“能者為王”公司氛圍的可能性,從而對團隊協同形成沖擊,甚至會引起其他職位序列人員的不滿或流失;能力強未必業績好,可能導致企業在短期內支付過多的“冤枉錢”;如果沒有好的工作目標和過程監控,企業對能力所支付的薪酬也不可能形成長期收益。

    從上面的分析中可以看出,能力型薪酬體系比較適用于科研院所、高等院校、創新型企業等組織中的專業技術人員。

    3.績效型

    如果企業在進行薪酬設計時,將工作業績作為最重要影響因素,且在員工的貨幣性報酬中,績效薪酬占據了較大比例(如50%以上),就會形成以績效為導向的薪酬序列。以此為基礎建立了薪酬體系,被稱為績效型薪酬體系。

    績效型薪酬體系的前身為計件工資制,其基本特征是:將員工的工作所得與其工作業績緊密掛鉤?,F代意義上的績效型薪酬體系,不再是簡單意義上的將實得薪酬與所生產的產品數量掛鉤,而是建立在系統而嚴密的管理邏輯和管理程序基礎上的,與定量業績(如產量、銷量、收入、利潤等)和定性業績(如領導力、團結協作等)相關聯的一系列制度安排。

    嚴格說來,績效型薪酬體系不是一個獨立的薪酬類型。因為如果加大績效薪酬在總薪酬中的比例,職位型和能力型薪酬體系也可以同時演變成績效導向的薪酬體系。

    (1)績效型薪酬體系的優點。如果能夠較好運用,績效型薪酬體系可以發揮以下作用:調動員工的工作積極性,鼓勵員工創造佳績,進而提高企業的經營績效;將分配向業績好的人員傾斜,使企業向員工支付的薪酬物有所值,而且又不會形成工資剛性[2];鼓勵員工終身學習,不斷提高創造更好業績的能力。

    (2)績效型薪酬體系的不足之處。需要好的績效管理系統作為配套,否則會加劇員工的不公平感;績效薪酬的比例過大,可能會對團隊文化形成沖擊,甚至有些員工會在背地里相互拆臺;基礎工資的比例過小,容易導致員工的不安全感,增加心理壓力,長此以往會導致人才流失。

    從上面的分析中可以看出,績效導向的薪酬體系比較適用于生產、銷售、采購等工作業績直觀、量化,或者會對企業經營業績產生直接影響或重要影響的部門或人員(如公司高管)。

    4.混合型與多元組合型

    在通常情況下,很少有企業會采取單一的薪酬類型策略。恰恰相反,那些管理成熟、理念先進的領袖企業,往往采取混合型乃至多元組合型薪酬類型策略。

    (1)混合型。在不同的職類,采取不同的薪酬類型。比如,對管理崗位采取職位導向的薪酬體系,對生產、銷售、采購等部門采取業績導向的薪酬體系,對研發、企劃、財務等部門采取能力導向型薪酬體系。

    (2)多元組合型。即便是針對統一職位序列,管理成熟的企業也會根據實際情況采取不同的薪酬類型策略。以研發部門為例,好的薪酬體系既保持能力導向,又強調業績在薪酬分配中的作用。如設置研發類獎項——獎勵銷售業績好的研發成果。再比如,給每一個研發團隊對規定明確的預算,團隊成員根據項目績效領取個人報酬。同時,對研發隊伍中的不同層級的部門或團隊“Leader”,發放基于職位的崗薪,因此又將職位導向的薪酬體系引入其中,從而形成了“能力導向+績效導向+職位導向”的多元有機組合。其他人員多、層級多的部門,如生產、銷售等,均可采取相同辦法處理。

     

    [1]注:此處之所以用“有利于”,是因為雖然職位型薪酬有助于實現同工同酬,但并非一定會實現同工同酬。具體能否實現,還要看其他因素的綜合作用。比如:人員選聘是否公平公正,任務分配是否大體均衡,績效管理是否科學有效,等等。本書中其他章節中所使用的“有利于”,基本可以參照本解釋來理解。

    [2] 注:“工資剛性”為經濟學術語,愿意是指:勞力為一種商品,工資是勞力的價格。其他商品的價格主要受供求關系影響,當供大于求時價格下降。但由于受人們的心理因素、工會、政府勞動人事部門的影響,工資往往只能升、不能降,因此便具備了“剛性”。而增加績效薪酬就不會形成剛性——績效好時,可以多拿;績效差時,只能少拿。

            歡迎大家批評指正、留言討論。每貼必復!

            對于有價值的觀點,將會在本書第三版中予以采納,并注明您的大名!

     

     

    摘自:周施恩,《人力資源管理高級教程(第2版)》,清華大學出版社,2022年

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    2024-07-01 09:18
    商鞅45971

    1樓 商鞅45971

    感覺太理論了,不太實用啊~~

    2024-01-30 17:05:46 回復 贊(0)

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